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Es un diseño que complementa  la economía de la eficiencia, motorizada por la productividad con foco en rentabilidad, calidad, procesos, operación, estandarización y mejora continua; con la economía de la diferencia, motorizada por la creatividad y la innovación, con foco en crecimiento, oportunidad, proyectos, experimentación, personalización y disrupción.
 
Consultada sobre cómo se puede tener una empresa ambidiestra, Andrea dijo que la construcción de una empresa ambidiestra comienza con la convicción y compromiso de la alta dirección. Si la decisión es sostener el core – lo cual está ligado al presente- y al mismo tiempo explorar oportunidades que generen valor- foco en el futuro- , esto debe ser comunicado, comprendido y activado  culturalmente. El diseño implica dos brazos de ejecución con objetivos, responsables, procesos, recursos, indicadores, metodologías y herramientas propias, distintivas, que se complementan  para potenciar los resultados.
 
Hay una gran cantidad de empresas que lo vienen haciendo en forma intuitiva, otras por diseño, como IBM, 3M, Google, Starbucks, Ikea, Amazon, Lego, solo para nombrar las más conocidas y cuya trayectoria y resultados muestran los beneficios del modelo.
 
También preguntamos a la disertante si qué elementos o herramientas se deben tener en cuenta para contar con buenos talentos humanos en las empresas ambidiestras a lo que respondió: ante todo contar con líderes lo suficientemente formados y comprometidos con el diseño para poder gestionar los desafíos centrales de la organización y lograr activar los talentos internos, identificando las fortalezas de cada uno de sus colaboradores que mejor se ajusten al rol, dependiendo de su involucramiento ya sea en las operaciones de explotación, de exploración o de ambas. En los últimos cuarenta años y como consecuencia de las revoluciones industriales y su impacto en el contexto, los modelos de managment y las estructuras organizacionales respondían a la premisa de hacer siempre lo mismo cada vez mejor, con foco en la estandarización masiva; motivo por el cual los procesos y personas relacionados a calidad, eficiencia y rentabilidad fueron los más ejercitados. Hoy, y como consecuencia de la cuarta revolución industrial que estamos viviendo, el entorno cambia radicalmente y la demanda es la personalización masiva, lo que implica un giro en el mindset, ahora es pensar distinto para hacer distinto. Y allí es donde nos encontramos con la mayor dificultad. 
 
En este sentido, una herramienta fundamental es la gestión del cambio; es necesario identificar a los negadores, detractores, exploradores y conquistadores para trabajar las curvas de aprendizaje por un lado, y apalancarse en los promotores naturales del cambio por otro.
 
Si no se acepta el cambio, difícilmente podamos contar con personas anticipativas, creativas, disruptivas, ágiles, flexibles, preparadas para responder a los desafíos de un contexto VICA  como el actual, y a un cliente/usuario cada vez más digital, conectado, global y demandante. En este proceso es clave el área de Recursos Humanos, quien  en permanente calibración con la dirección, los referentes de innovación,  y los objetivos estratégicos, deberá seleccionar, entrenar, facilitar la formación continua, evaluar y gestionar a los colaboradores con una mirada holística y al mismo tiempo muy ágil y versátil.
 
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